招聘专员下月工作计划怎么写
月工作计划需要结合实际，考虑问题的实施情况和工作要素的可控性和可行性，制定切实可行、容易落实的计划。考虑各个工作环节的重要性以及关键时间节点，合理安排工作的重心和工作量，确保各项工作得以有效推进。现在随着小编一起往下看看招聘专员下月工作计划怎么写，希望你喜欢。
招聘专员下月工作计划怎么写（篇1）
关键词：职能部门 绩效考核 激励
1.职能部门考核中所遇到的问题
在绩效考核体系中，直接从事产品生产的部门有容易量化的指标，工作结果容易衡量。但对于职能部门来说，没有具体、明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，要么定性过多，难于比较。
如果我们只考核生产部门而不考核职能部门，不仅会造成生产部门的不满，还使职能部门的员工感觉不被重视，工作也消极怠工。职能部门由于工作繁杂，难以量化，但不等于不能量化和细化。企业可以根据自已的情况设计量化指标：如财务部可设差错率指标、人力资源部可设人员招聘到位率指标、培训满意度等指标，这些指标都是量化或细化的体现。
2.开展行之有效的职能部门考核可以采取的措施
2.1 尽量量化细化
对企业的职能部门来说，工作很多，很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。对于不能直接量化的工作，如管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们可以采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取本低；考核内容可衡量、可实施。
2.2 内容的细化
除了对容易量化的指标进行量化转化外，对企业中有些确实难以转化，或者转化后难以科学评价的工作，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。同时，各个指标都要有明确的标准。通过这些指标和标准的设计，就可以给培训人员清晰明确的努力方向，同时也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。
对确实打不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择满意度调查、内部服务投拆次数和月度工作计划等。
2.3 设计指标含金量的提升
企业有些职能部门的工作，其本身就是按照企业标准或行业标准来工作，而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求，如果单纯以此设计指标，就造成工作过于简单和容易，指标缺乏挑战性，也容易造成其他员工的不公平感。
在这种情况下，可采取增加拔高指标的方法，在原有工作标准的基础上，提高工作要求，设计一些对企业有高含金量的指标。如财务人员，可以增加财务预警报告，对公司的财务状况分析、潜在危机、可能发生的原因及相应的对策都通过报告表现出来，这样对企业经营者就有很大的参考作用，同时也对财务人员进行鞭策和提高。
2.4 重视考核结果
在该企业有些职能部门的工作，人们以往喜欢就事论事，用行为性、过程性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么。但是，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。这时，如果把重视考核工作过程转化为重视考核最终结果，由结果促使人员转换行为，效果更佳。
对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者。当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。
2.5 指标要与战略目标和业务目标保持协调
企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标，质量目标等非财务目标。企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏听偏离。
同时，职能部门目标只有支持、配合生产部门目标，才能保证生产部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成生产部门工作被动局面。因此，与生产部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。
2.6 指标设计要与制度配合
指标设计是整个业绩管理系统的一部分，需要企业其他制度的配合才能保证实现。因此，我们需要为企业设计详细的职位说明书，明确每个人的工作重点，使得考核指标确立有依有据。而通过为企业建立和完善系统的目标体系，又为职能部门的目标设置提供支持。
有效的绩效考核体系，通过奖励先进，惩戒后进，必然会对员工进行有效的激励，极大地促进员工的工作积极性和主动性。
3.职能部门如何进行有效激励
3.1 兼顾内外公平。
在一个组织中要想做到公平，事先必须对各个职位进行科学评价。职位评价不仅仅得到了量化的职位价值，同时也为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。它是对职能部门进行有效激励的前提。根据评价出的职位价值，得出合理的薪资级别。同时也要兼顾外部公平性，了解市场上同等行业、同等职位的薪资标准，保证制定的薪资标准具有竞争力。
3.2 好的薪酬结构
一个组织在确定人员薪酬时，通常会考虑三个方面的因素：1、职位；2、技能；3、绩效。职位和技能合并考虑，作为确定基本工资的基础。要使得薪酬结构具有吸引力，除了工资收入外，还应赋予培训机会、带薪休假等。这样，薪酬结构才更具吸引力。
结束语：
通过这几方通盘考虑，职能部门的考核才能切实可行，职能部门的考核也就不再是企业考核与管理的难题，如与合理的激励措施相结合，将会使考核工作有极大的提升，同时员工的工作激情也会获得大大的提高，从而使企业迈上可持续发展的道路。
参考文献：
【1】国家职业资格培训教程企业人力资源管理人员编写委员会、企业人力资源管理人员下册 2002.12.
【2】熊超群 梅志国编著《目标管理与效绩考核实务》 2004.4.
招聘专员下月工作计划怎么写（篇2）
一、刻苦钻研，不断提升个人综合素质
树立终身学习的观念，始终把业务知识学习钻研放在首要位置，学习形式以积极参加各种业务培训和自学相结合，学以致用，学中干、干中学；干一行，爱一行，精一行，不断提高了自己的业务服务能力和工作执行能力。同时，遵章守纪，以司为家，积极参加公司和营业部组织的各项活动。严格遵守公司的各项规章制度，尊重领导、团结同志，以脚踏实地的工作作风和认真负责的工作态度，圆满的完成了各项工作任务。
二、夯实基础，努力确保信息系统正常运行
今年一至九月份，我在电脑部担任经理担任客服部副经理，因此，全方位管理营业部机房，确保信息系统正常运行、不发生任何故障，是自己职责所在。一年里，自己用制度管理员工，以流程规范员工，靠理念教育员工，是大家做到严格遵守公司有关工作要求和规章制度，严格按照《机房操作流程》、《应急计划》、《维护工作计划表》等明确规定的技术维护要求，及时升级操作系统和病毒库，定时对各个系统的备份系统进行演习测试，制定详细周全的应急措施和方案，切实保证了公司信息系统的良好运行，为公司业务正常开展和开辟拓展新的业务提供了稳定可靠的技术保障。全年没有发生一起行情中断事故，发生了一起现场委托中断事故。
三、精益求精，全面做好信息系统改造
为了适应公司业务发展的需要，并促进公司业务的发展，必须不断改造、完善和升级公司现有的信息系统。为此，我们机房一年来主要完成了主要几个工作：一是营业部IB业务系统安装使用和测试。二是公司OA系统营业部的安装使用和测试。三是完成公司账户管理系统的安装，多次测试，上线使用。四是进行交易所应急演练测试。六是安装机房环境监控系统的测试，上线使用。为了完成这些工作，在繁忙的日子里，自己主动加班加点，与同事们废寝忘食、通宵达旦工作，只有一个念头，就是让新上的系统早日投入使用，进一步加强我部信息化建设。
四、外树形象，做客户的贴心人
作为一名客户部副经理，我的工作理念是“以心换心，热诚服务，塑造形象，合作双赢”。在网络在线实时咨询工作上，自己一视同仁，做到任何客户和任何咨询问题，都能做到耐心、仔细地回答客，让客户满意，让社会满意，让领导满意。同时，我们注重创新服务方式、延伸服务功能，将行情资讯信息等客户感兴趣的内容、对客户有所帮助的内容通过短信，QQ，EMAIL等发给客户，实行“微笑服务，承诺服务”。工作时间做好客户可能流失时的情况了解及劝留工作，落实公司及营业部推出的各项业务活动，完成公司及营业部的各个产品的营销任务。并且按照公司有关规定，对营业部分配给我服务的核心客户，定期进行电话访问，特别是进行了节日问候、生日祝福等上门拜访，增进了公司与客户的感情，提高了客户对公司的认同感。在CRM系统建立完整的客户档案信息，撰写工作日志，周总结，客服记录等。经过努力，建立起一定规模的客户群体，外树起良好的营业部社会形象。
五、补充新人，提高素质，加强团队伍建设
1、组织招募新人。
根据员工自身应该具备的条件，通过媒体广告、店前贴广告等形式，向社会公开招收新员工，真正选拔出名新店员，在岗位上试用，期满通过公司人力资源部门统一签订劳动合同。
截止2014年12月1日共参加大型招聘会7次，通过各种渠道招聘，收取简历368份，在营业部面试175人，电话面试108人
2、建设团队文化。
坚持以人为本，时时处处关爱员工，在学习、生活和工作方面，把员工当成企业的宝贵财富，善待员工，爱护员工，帮助员工，营造和建设家园文化；
3、加强工作人员政治业务培训，提高大家的综合素质，严格按照岗位职责和业务操作实务流程的规定做好各项工作。
学习新的客户经理管理办法以及绩效考核与补充医疗保险实施细则、企业年金政策解读、沈总上半年总结会议上的讲话精神。组织员工系统学习了营销技巧和专业技巧方面知识。公司产品方面，先后组织了阳光私募产品、单户多存管、账户诊断系统使用以及推介培训、终端机营销方案解读、财慧版手机证券系统上线学习、金色钱塘2号营销培训、财通基金产品推介培训、营业部投顾产品推介以及金融产品知识的视频培训。
六、激励考核，做好日常管理
建立和健全一系列规章制度，为客户提供规范化的服务，维护保险公司形象，内容主要包括《职业道德规范》《仪容仪表规范》《员工守则》《劳动纪律》《学习及会议制度》等项，进一步提高了营销部的工作效率，提升服务质量和效果。同时，引入竞争激励机制，将业务工作与个人收入挂钩，公开公平，奖优罚劣，重用骨干，激励大家争先创优，多做贡献。
七、开辟渠道，应对市场，积极开展营销活动
1、业绩情况
截止12月末，客户经理团队名下客户日均资产万，同比增长%；新开客户名，同比增长%；新开客户日均资产万，净创收万。经纪人团队名下客户日均资产万，新开有效客户名，净创收万，业绩情况基本稳定。
2、渠道建设
解放思想，更新观念，在巩固银行传统营销渠道的基础上，尝试向社区、市场及其他渠道建设：全年新增银行网点有农行处、建行处、中行处、招行1处、兴业银行1处，温州银行网点处；在新增网点的同时，加强了与老网点的深入合作。
活动及拓展方面
1、社区与市场方面：
陶瓷品市场、数码广场、谢池手机商城、汽配市场，城南小学，宝马宝诚等一系列进社区，走市场营销活动。此系列活动起到更广泛的宣传作用，也陆续开发了一部分客户。
2、银行合作
与招行、农行、建行、浦发、工行及兴业等进行了月度、季度等一系列的三管活动，在上半年与银行合作进度不力的情况下，下半年结合公司转向产品销售的营销方针下，成功与兴业、农行、工行合作，完成了慧安私募、金色钱塘2号以及财通基金的销售，实践了新的银行合作思路。
八、强化风控，合规经营，提升风控合规管理层次
合规创造价值，合规防控风险。2014年，营销部主要从三方面做好风控合规管理工作。
1、开展日常风控
截止2014年11月底，营业部共成功排查单项风险事项-营销人员名下客户股票集中度63条。单项风险事项-营销人员名下客户股票同时操作30条。
2、组织合规培训
培训内容主要包括a、客户经理的合规及风险管理；b、反洗钱知识培训；c、片区客户经理岗前培训；d、营销人员日常合规培训
3、进行专项自查
2014年营销部配合合规专员进行4项风险自查，主要内容为：一是营销人员执业风险自查；二是营销人员网络营销自查；三是客户服务关系建立表与开户资料客户签名一致性核对；四是专项营销活动自查自纠。对照专项营销活动自查自纠表中的各项内容，我部除新开户存在同联系方式账户情况外，未发现其他不合规事项。
虽然，我们取得了一定的工作成绩，但是工作中仍然存在部分员工不重视学习、部业务督查力度不大、个人管理上有些放松等问题和不足，亟待在新的一年，更进一步。
九、2015年工作计划
1、团队建设方面
a、待遇留人，继续做好人员建设
在公司的客户经理薪酬改善及不断提高福利待遇的工作下，进行优胜劣汰的机制，构建稳定及发展的团队。
b、以老带新，加强团队合作建设
建立合作机制，构建以老队员带新队员，以新队员接老队员的合作发展的局面。
2、营销任务方面
a、加大与银行渠道的合作力度，以日常的三管开发来保证公司金融产品的营销任务，变被动为主动。继续挖掘与银行的各项业务的深入合作，把握机会，实现共赢。
b、坚持多渠道发展的方向，继续尝试走出去营销的团队建设，坚持多渠道开拓，达到营销与宣传双效果并进。
c、加大IB业务的营销力度，开发新渠道打破困局。
招聘专员下月工作计划怎么写（篇3）
关键词：医院财务管理制度；财务管理；优化措施
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02
一、前言
随着中国与世界各国的来往日益密切，综合医院财务管理岗位负责的工作越来越复杂。为了让综合医院能够适应当前的经济环境，使医院财务部门更好地开展工作，中央政府于2012年推出了新一代的医疗体制[1]。综合医院在开展财务管理工作时，必须严格遵循新体制的指引，处理好内部预算工作、对支出环节进行控制、正确应对财务风险，确保医院顺利开展治疗工作。
二、顺应国内经济格局扩大医院财务管理的覆盖范畴
1.财务部门要对医院内部财务管理结构进行调整
当前国内医疗卫生系统正面临着一场巨大的改革。综合医院要把握改革机会，对内部财务管理结构进行调整，扩大医院财务管理的覆盖范畴，使财务部门能够更规范、更有序地开展财务控制工作。扩大财务管理范畴的措施包括：（1）医院可以参考经营企业的财务管理结构，在医院的财务部门中建立责任机制，落实岗位责任制，确保不相容岗位相互分离。（2）根据医院财务科的实际工作情况，将医疗收入与固定支出涵盖的一系列内容进行整理与区分。（3）将需要审核的医疗器材与药品进行细化分类，并分别对药品、器材进行价格审核。医院除了要扩大内部财务管理的覆盖范畴之外，还要根据医院财务资源的收支情况，适当调整医务人员和内部员工的工资水平和福利待遇，以此提高工作人员的劳动积极性，增加职员的归属感。
同时，医院要对经济资源进行合理规划与分配，使资金能够发挥最大的使用价值。例如，医院要定期对各个科室的治疗仪器进行检查，如果仪器的型号过于陈旧，医院就要合理调拨资金为临床科室更换设备。又如，为了提高临床科室的医疗护理水平，医院应将有限的资金优先分配给医药研究项目和医护人员培训项目。资源配置是财务管理工作的重点，在医疗改革的背景下，医院必须将优化资金分配视为财务管理工作的重点。
此外，为了提高财务管理工作的实施效率，医院可以在内部建立财务信息系统，将医院的各项收支情况记录到信息系统中，方便财务人员对资产流动信息进行监控与审核。比如，在医院的日常工作中，药品使用与采购是最频繁的支出项目，为了管理好药品采购项目的收支账目，财务部门可以建立药品信息管理系统（详见图1）。
图1 综合医院药品信息管理模式
2.财务部门要支持医药科研项目使医院能够自力更生
我国的公立医院大多数属于非营利性事业单位，因此医院开展工作的资金主要来源于政府拨款，同时，医院通过提供治疗、护理服务及出售药品也可以获得部分收入。但地方政府的医疗资金有限，许多综合医院无法获得充足的财政拨款。为了维持医院的日常运作、提升医院的医疗服务水平，财务部门要合理调配资金，支持各个临床科室开展医药科研工作，使临床科室能够自主开发新型药物，并将自主研发的药品投入到日常治疗工作中，以此来降低采购药品的成本[2]。
三、财务人员要处理好对外投资项目与资金募集工作
1.做好资金募集项目的管理工作
医院必须拥有充足的资金和资产成本才能维持日常工作、开展医疗改革。为此，医院的财务部门除了要支持临床科室开展医药研究之外，还要做好资金募集工作，使社会企业能够为医院提供发展资金。医院在对外进行资金募集工作的过程中，有可能会发生利益纠纷或财务风险，因此财务人员要在开展资金募集之前，对筹款项目进行风险估测，并针对具体风险制定相应的处理方案。在实施筹款项目的过程中，财务部门要对募集资金的全过程进行严密把关，防范风险发生。在进行筹款时，医院要与企业签订相关协议，运用法律协议来明确双方的义务和责任，这样才能保障双方的利益。
2.对医院的投资项目进行管理
从笔者实际调查的结果来看，当前许多综合医院为了确保内部管理和临床治疗工作能够顺利开展，都运用单位具有的独特优势，向社会上的经营企业进行商业投资，并通过投资途径获取医院需要的资金。医院财务部门对外开展投资活动，除了能让医院获取高额的利润收益之外，还能为医院开辟一条稳定的资金来源途径，使医院能够通过投资获取充足的经济资源。在进行对外投资的过程中，财务管理人员和项目负责人要做好沟通协商工作，共同对投资项目进行风险预控，同时还要估测投资项目的支出和收益。在投资前，财务人员要对投资项目进行了解、识别经济市场的变化走势，选择收益稳定、风险较低的项目进行投资，防止医院遭受不必要的资产损失。
四、提高综合医院收支预算管控效率
1.在财务部门设立专门的预算管控职务
为了在复杂的经济形式中处理好综合医院内部的资产预算控制活动，医院的各级领导和管理人员必须根据医院的日常运行状况，在财务系统中创设专门的资产预算管理岗位，同时，医院还要面向社会招聘经验丰富的预算管理人员，并根据人才的胜任力来分配岗位。医院在单位中创设专门的预算管理岗位可以减少财务管理人员的日常工作量，同时能够有效防范人为失误的发生，全面提升账目记录的准确性。
全新的医院财务控制规章提出，医院内部从事预算管控的工作人员在对收支预算进行编排时，必须严格遵守中央政府和各级行政部门出台的预算控制标准，对上一年度预算报表和实际收支账目进行全面的整理和研究，审查上一年度的财务支出与编订的预算是否相符，并医院的赤字或节余进行总结。负责控制预算的财务人员在制定收入和支出预算方案时，不但要考虑单位的常规开支，还要兼顾医院即将启动或正在实施的开展项目，从全局层面确定支出预算。如医院内部维修基础设施、新建住院大楼、更换医疗设备、开展员工培训培训等。
同时，医院应当建立预算执行监控机制，财务部门应当职能加强与各职能科室及临床科室的沟通，运用财务信息和其他相关资料对各部门预算执行情况进行监控，及时发现和纠正预算执行中的偏差，确保业务部门开展各类事项均符合预算要求，并依据相关工作计划和定额标准严格执行预算。
2.地方政府加强干预考察医院的预算管控工作
在当今社会，综合医院的重要性越来越显著。内部财务管控问题除了会对医院的发展情况产生影响，同时还会影响到公众安全和社会稳定[3]。只有先处理好医院的财务工作，才能顺利开展医院研究、改革医疗水平。因此，各个省市的政府部门都要对当地医院内部的财务管理工作进行合理干预，为医院的财务部门提供技术帮助和财政扶持。比如，地方政府可以经常委派机关单位中的专业财务工作者到医院的财务部门开展视察工作，对医院年度、季度和月度的预算报表进行检视。同时政府还要定期调查医院各个科室每个的季度预算申请与支出活动，查阅预算报表和收支账目。
此外，政府部门要协助医院对预算管理人员进行工作评审。重点评审预算管理人员日常的工作状态、职业能力及风险应对能力。政府派遣的财务专员在对综合医院财务预算工作进行考察时，必须深入研究医院的预算工作机制，挖掘预算编订与实际执行环节中出现的问题，并针对这些问题为医院提出改善方案。
五、结束语
言之，综合医院的财务状况会对医院的医疗技术和服务水平产生直接影响。医院内部的财务管理活动是医院各个科室开展治疗工作的前提。为使医院能够向群众提供更好的医疗服务，医院必须对财务预算进行严格把关。在21世纪，随着国家政治经济格局不断发展变化，综合医院的预算管理工作日益复杂，为了提高综合医院财务管控工作的实施效率，国务院专门出台了全新的医院财务管理制度。在这一制度的指引下，医院要积极进行财务管理改革，优化风险控制环节、财务信息管理环节和支出控制。
参考文献：
[1]戴小，郑大喜.新制度下医院财务管理的职能拓展与思路创新研究[J].医学与社会.2012，（03）：121-122.
[2]苏梅英.浅析医院财务管理模式的有效途径[J].佳木斯教育学院学报.2012，（01）：256-257.
[3]李琼.新医改政策下医院财务管理和会计核算探讨[J].中国医院管理.2012，（08）：148-149.
招聘专员下月工作计划怎么写（篇4）
一、与时俱进、开拓进取，努力营造良好的经营环境
将2006年的工作概括为“面临繁重经营任务”和“业务拓展突飞猛进”是最贴近公司一年来发展实际的，因为我们在抓住发展机遇的同时，也面临着巨大的挑战压力。在切实保障各新增物业顺利进驻、全面提升服务质量的前提下，努力致力于“某”物管企业品牌的建设，是贯穿全年工作过程的主流。事实上自元月14日签订中国移动物业管理服务合同开始，我们先后与小隐垃圾组团综合处理基地、中国联通、市人民法院、市政维修管理总公司、广东百胜餐饮、农村信用合作社等单位建立了稳固的合作伙伴关系，以此进一步巩固了“某”在中山物管行业中的重要地位，初步迈向了规模化经营的发展轨道。
为积极参与市场竞争，我们一方面努力营造良好的外部环境，充分凸显某企业物管服务新优势，在品牌传播方面做了大量的工作，包括策划、印制宣传画册，成立清洁工程队和营销队伍、选派保安参加由中山市劳动局、社保局、保安公司、电视台等单位主办的保安大比武；参加近期由房管局主办的房地产博览会等。另一方面，我们专门组织成立了以总经理为首的“资质申报”领导小组，从内部资料的整理，到外部各相关主管行政部门间的协调等，都做了周密的安排。由于措施得力，组织到位，11月份我们收到了由省建设厅发来的通知，某公司通过各方审核过关，已经核准成为国家二级资质物业管理企业！以此同时，致力于创立交警支队大厦物业市优系统工程是我司充实企业服务内涵的重要举措，为了有效推动创优进程，早在七月份开始，我们亦像申报二级资质一样，组织成立了以管理部门为首的“交警支队大厦物业创优领导小组”，并按原定计划全面展开了相关工作。
由于缺乏专业的营销管理人才，5月份成立的营销部门于7月份解散，虽然该部门在此阶段未取得进展和突破，但从企业经营角度，我们已经对市场开发进行了大胆的尝试和探索，也取得了许多宝贵的经验。营销部门的解散并不意味着对市场的放弃，反而更加坚定了我们向市场要发展的信念。为树立科学的市场发展观，我们动员各级管理人员在强化服务意识同时，不断提升市场意识，实现了从总经理到各部门、甚至各基层物业助理都是营销专员的创新经营新理念。如11月份大涌豪诚制衣长一位姓钟的厂长去移动服务厅办理缴费业务时，认真观察保洁员服装上goldenkey标志并询问服务情况，保安员便主动上前介绍我司的服务项目，之后记下了钟厂长电话号码，及时向公司反馈了此信息（该项目现已做方案，安排了专人跟进）。类似于该情况的还有很多，意向客户也不少，充分说明全员营销在我司企业内部蕴藏着非常大的潜力，只要用心挖掘和开采，必将为未来市场开发事业作出巨大的贡献。
很显然，某企业纯属市场化运作的物管企业，我们不搞投资，不作资本营运，加上物业管理属劳动密集型和服务密集型行业，又是微利行业，因而把握经营方向、充实企业内涵在我司发展实践中显得更加重要。也只有企业内部不断强大，从创新经营的角度不断推动企业发展进程，缩短与诸如深圳、广州等高尚品牌物管企业之间的差异，才能真正成为中山市物管行业中脱颖而出的佼佼者，为中山物业管理事业作出杰出的贡献。
二、排除万难、沉着应战，确保日常工作的顺利开展
一年来，通过董事会各成员的努力，公司在原小区、检察院、中院、交警几个托管物业的基础上新增物业达六十几个点位(含各独立联通基站)，遍布于中山城各个镇区。从中国移动第一间服务厅进驻开始至四月份止，陆续进驻服务厅28间、联通基站33个，同时还于1月16日组建成立小隐垃圾综合处理基地物业管理处，公司由原来的130几人在短短的几个月中突增至400余人。面对着迅速增员和由此带来的压力，我们一方面要展开招聘及培训工作，同时还要下到每个点位了解物业的基本情况，并及时准确地作出工作部署和人员安排。根据物业接管的合同要求，各物业托管必须在接到业主通知后的几天进驻，包括物业交接、员工租房、培训、人员配送等。在此情况下，公司从总经理到各部门团结一心，夜以继日地沉着应战，终于圆满完成了各项物业顺利接管和人员派驻的各项工作任务，得到了业主的好评。自5月1日开始，中国移动公司凡遇促销活动都要求我司另外加派保安员前往支持，仅国庆节期间就有26名保安员前往各服务厅提供有偿服务，从根本上保障了厅外促销活动的顺利进行。由于中国联通发射基站从11月份开始，全面启动110安防报警系统，这就意味着近60名在基站工作八个多月的保安员随即面临解聘和转岗分流的新问题。我们一方面将符合其它工作岗位保安员进行了转岗分流，另一方面对超过30岁或日常考核中存在种种问题的进行了劝退和解聘。由于事先安排得当，思想工作到位，使得基站撤离工作平稳过渡，在确保八个月来无安全责任事故和投诉的前提下，圆满完成了中国联通委托的各项工作任务。
我们还清楚地记得，八月份是公司申报和准备晋升二级资质相关资料的关键时期，由于省建设厅文件规定，二级资质企业必须具备中级职称以上的相关专业人才10名，物管面积达到规定标准，而按今年的情况来看，在管物业面积是达到了规定要求，但具有中级职称的只有3个，我们还差7个资质证书。众所周知，在当今人才市场中，中高级专业技术人员对自己的技术职称证书都非常重视，如何获取这些证书，并得到当事人的支持，确实是我们在此阶段的一大难题。正当我们在为此事一筹莫展之时，8月15日接到西区城管办电话，天海城住宅小区原开发商天隆公司以物业管理合同到期为由，想收回物业管理权。此消息对于当时的经营管理者来说，无疑又是一道难题的开始。在此情况下，我们并没有退缩，一方面发动业界朋友帮忙联络中级职称技术人员，确保在规定的时间内向市房管局呈送二级资质申报材料中最关键的中级职称证书，哪怕是不惜一切代价都要申报成功；另一方面，为天海城的续管工作展开了一场艰难而曲折的拉锯战。从西区城管办到市房管局，从小区居民到组织成立业主委员会，我们来回奔波，可以说是用尽了千方百计，只要是对我司续管工作有利的，我们都去做。在天海城工作过的老员工都清楚，我们在前两年投入了太多的精力，完全是从连月亏损中走过来的，刚好2006年开始有一定的收益，天隆公司便想介入，这对谁来说都于心不甘。
通过几个月的艰难努力，我司不仅通过并获得了国家二级资质，对天海城续管工作也有了很好的进展，我们有绝对的优势战胜天隆，有足够的信心在未来几个月内与天海城小区业主委员会签订合法的物业管理合同，并用事实诠释苦战能过关的真正含义。
同样，在许多次大规模人员派驻和成立基地、市法院等管理处的过程中，涌现出了一大批先进个人事迹，许多骨干特别是保安部管理人员不分昼夜忘我工作；各管理处主管更是全力配合，通力协作，抽调组员前往顶班支援，多数保安员和基层骨干甚至连续数十小时坚守岗位，直到各点位人员全部补充到位为止。充分证明了我们的团队在关键时候能随时展现出高度的工作责任感和强烈的集体主义精神，对于某企业来说，他们的每一份耕耘与付出，乃至从中体现出的顽强拼搏和无私奉献精神，都是非常难能可贵的；正是因为全员的热心参与和支持，才有了某今天繁荣、稳定、健康、向上的新局面。我们有足够的理由深信，只要我们时刻怀着奋发图强、团结进取的工作心态，再大的困难和挑战都能攻克，我们随时准备接受并有能力圆满完成董事会和业主委托的任何工作任务！
三、把握大局、科学管理，全面提升整体的服务质量
“向管理要效益”是某发展物管事业的基本信念，也是我们赖以生存和发展的客观要求。以业主需求和市场机制来调节服务行为，不断修正管理方式和策略，最大限度地获取经济效益、社会效益，并且坚持两个效益的统一和协调。在我们心里，某企业如同一列火车，员工如同带有动力的车厢，人人有自己的动力，在车头的带领下阔步前进，逐步培养起团队意识，形成克己、忠诚、服务、合作及忠效精神。
由于某托管物业规模的迅速壮大，员工队伍不断递增，传统的管理方法和运作模式已经无法适应新形势下的发展要求。长期以来形成的权责和职责不清一直使内部工作发生重复、遗漏和相互推诿现象，这直接制约着企业向前迈进的步伐。在分散型、网络化结构布局的现状下，我们先后两次对内部组织体系进行了改革，对部门职能和权责重新进行调整，对执意阻碍公司发展的个别高层领导予以辞退处理，从源头上抑制了不良歪风的蔓延，更好地引领着某企业向科学、规范化方向迈进。为规范管理，运用现代科学管理理论指导工作实践，我们结合各阶段的管理实际，对内部组织体系进行了两次大的调整。第一次是在五月份前，我们集中精力推行以职能部门为主导的扁平化层级管理模式，把反对内耗，提倡团队高效协作，努力提高服务质量和工作质量作为中心任务。同时相继成立保安部、保洁部、客户服务部和清洁分公司（对外利于清洁队业务拓展），充分发挥各部门职能优势，有效调动了全员参与管理的积极性。第二次是在七月份以后，我们围绕着合理健全监管机制、强化制度落实为主要目标，在管理创新、制度创新的层面进行了大胆的尝试。同时成立了对移动服务厅实行统筹管理的品管一部，对城区各管理处实行统筹管理的品管二部，对单一向外提供保安服务的点位明确由保安部直线负责兼管。要求各统筹部门在新形势发展要求下，始终站在提升服务品质的高度，带领所属基层组织向高标准、严要求、人性化的服务领域迈进。
通过工作实践，我们很欣慰的看到，各点位物业管理工作逐步走向规范，服务质量正在朝着既定的目标逐月上升。仅以中国移动服务厅为例，在通过对三十几间服务厅实行统筹管理后，客户满意程度在逐月上升，各店面经理评分的总平均分数从6月份前的91.96分上升到了现在的96.30分；得满分的由3月份的2间到7月份之后的10间以上，四季度得满分的分别为14间、17间和19间。通过上述调查情况来看，我们对移动服务厅的物业托管工作质量正呈良性上升态势，业主的满意程度也在逐月提高，与移动公司后勤服务中心及各店面经理之间的沟通更加趋于和谐。让所有一线物管人员站在业主的角度考虑问题和真正融入到业主工作环境去的设想已经成为了现实。
对沟通100服务厅的托管，是我司本年度最具挑战性的工作，而它也占去了我们大部分的管理精力。由于34间厅都分布在中山城及各个镇区的繁华地段，人员流动都非常大，加上各点位按合同约定派驻人员较少，只要对管理稍有放松，随时会引发投诉或其它的安全事故，因而它一度成为实践工作中的难点。如何在确保服务厅安全的基础上全面提升服务质量，是我司全面展开品管一部工作的中心任务。大家都知道，沟通100服务厅是中山移动公司对外展示企业形象的重要窗口，因而对店面的管理非常严格，他们不仅强调服务厅环境整洁，而且还非常重视物管人员在厅内行为规范。就以保安工作为例，服务厅保安员在值班过程中既要维持厅内秩序和厅外的车辆摆放，还要站在服务的角度引导客人办理业务，包括帮忙整理宣传资料、客人离开后及时将座椅摆好等。只要是对提升服务厅整体服务质量有利的，并严格按照广东移动中函『2006第231号文件和《物业管理合同》精神及要求，扎实做好服务厅物业托管的各项工作。为确保服务厅夜间安全，保安部就出动46次查岗，每次查岗工作都在凌晨1点至6点进行，从根本上遏制了睡岗情况的出现。在后勤保障体系方面，清洁队不仅要每月两次对三十四间服务厅巡回进行大型清洁，包括服务厅地面打蜡、抛光、清洗外墙招牌和地毯，还要承担对每个厅的物品配送任务。凡遇新店开张，我们还要组织人员协助移动后勤中心布置，代购植物等饰品。就以圣诞节为例，后勤服务中心要求我们对所有服务厅进行布置，并征询每位店面经理的意见，了解个性化需求情况。自电话征询意见、采购圣诞树等饰物，到物品配送和布置，我们分三条线路进行，足足忙了一个星期。正是通过长期以来的真诚服务，才赢得了广大店面经理和后勤服务中心主管部门的肯定和支持。
当然，在管理实践中，因各基层员工的素质差异，我们也出现过一些工作失误，如沙溪服务厅在6月份有一名保安在值夜班时，轻信他人而被骗，喝了人家给的饮料后昏睡在服务厅门口，造成重大投诉，所幸的是不法分子只拿走了保安的现金和手机，未对服务厅造成任何损失。针对此事件，我们一方面对内部员工展开安全防范和教育培训工作，同时将此事件在内部保安队伍中曝光，以此让大家吸取经验教训，在工作中处处以安全工作为重，全面提高安全防范意识及能力。
正是基于管理实践中存在的种种问题，我们结合服务厅日常工作实际及要求，认真制定了《服务厅物业助理月度工作考核》，将服务厅所有工作要素进行明细，与各服务厅物业助理业绩及指标全面挂钩，从根本上强化物业助理的工作责任感。通过12月份试行的情况来看，效果非常显著，为2006年全面推行和不断提升服务厅服务质量奠定了坚实的基础。
在管理处日常工作当中，我们采取品管二部领导下的经理负责制，对各管理处主管进行直线领导。品管二部经理是日常工作的统筹者，同时又是监督检查者，在内部管理上，要求每周六召开一次主管人员例会，会议的内容就是反映情况、沟通信息、协调关系和解决问题。对管理处要求每位员工都是信息收集员，无论是业主的要求希望，还是大厦或区内各类动态现象的出现、员工情绪的细小变化，还是物业设备的异常反应等等，凡是对管理质量产生影响的，在自己职权和能力范围内解决不了的，都将作为信息及时在例会中反映，以便总经办及时作出处理，并记录存档。对发现管理中存在的问题，要求及时加以纠正，做到有部署、有检查、有总结，从而有效保证了各管理处工作质量的日渐提升。
四、着眼未来、追求高效，深入开展流动红旗竞赛活动
结合我司托管物业网点分散的实际情况，为激发基层员工的工作热情，提高公司整体服务水平，我们自三月份开始，在各管理处和以移动营业厅为单位的三十几个小组中全面展开了以追求高质量管理目标为主要内容的流动红旗竞赛活动。制定了具体的竞赛方案，明确了竞赛的评比考核办法和表彰奖励规定，并对考核指标逐项分解予以量化，按季度进行考核评比。流动红旗竞赛活动在各单位中引起了极大的反响，得到了全体员工的热情参与和支持。通过深入开展流动红旗竞赛，各参赛单位在做好日常管理工作的基础上，努力查找管理上的漏洞，发现问题及时给予整改，为促进我司整体物业服务水平起到了积极的推动作用。
为了搞好竞赛，我们专门成立了以总经理挂帅的流动红旗领导小组，由各部门负责人担任组员，并根据各物业特点制定出了竞赛活动方案及规则。公司各级领导从物业服务合同要求和业主考核标准出发，切实加强对流动红旗竞赛活动精神实质的指导，使得公司上下形成了“比、赶、超”的活动氛围。在竞赛活动过程中，有许多工作需要各个部门密切配合、共同完成，如每个月或每个季度对参赛单位的考核评比，都需要各部门分阶段下点检查评分，包括客户服务专员还要负责征询业主意见，使竞赛活动更加趋于客观、公正。并在每个季度末及时组织评比、表彰和奖励，使大家感到参与竞赛荣获先进的奖励看得见摸得着，具有实实在在的激励作用。本年度共评出流动红旗获奖单位22个、获奖180人次（含尚第四季度，因时间关系将推迟到一月份颁奖）。
事实证明，开展流动红旗竞赛活动是一年来我司管理创新中的一项重大举措，为保障各托管物业平稳运行，实现“服务深层次、管理上台阶”的目标发挥了重要作用。通过深入开展流动红旗竞赛活动，我司各项物业服务质量有了明显的提升，与业主之间的协调和沟通渠道也显得更加畅通，得到了多数业主的好评。我们将借助一年来全员参与、互动交流、竞争促进的机会，认真总结竞赛经验，将流动红旗竞赛活动在2006年继续开展下去，为企业经营不断注入新的活力。
五、着眼未来、增强内涵，逐步建立独特的企业文化
为增强企业内涵，全面提升员工特别是基层管理人员的服务水平，我们非常重视对员工的素质教育和培训工作。尽管网点分散，组织培训活动非常困难，每次培训都要花费大量的人力物力，但我们还是根据各阶段的实际情况精心策划和组织，确保了各项培训计划的顺利实施。
一是行政部加强了入职员工的培训，使员工在进入公司的第一时间就能有受训机会；二是针对不同时期的管理情况进行素质培训，包括服务意识、安全意识、员工心态、实战技巧、保洁服务等，每期参与人数达五十人以上的培训活动进行过20次；三是根据保安队伍建设的需要，将保安送往中山市保安培训学校进行封闭式学习，使之更加清楚保安工作的各项要求，强化安全管理意识，受训人员超过160人次；四是以管理处或小组为单位进行日常培训工作，要求各单位负责人做好各阶段的培训计划，将培训工作落到实处；五是组织相关专业人员巡回下乡培训，由培训师、各部门专职人员亲临现场进行工作指导。通过分层次、分阶段、全方位的培训，员工的服务意识、业务技能和工作质量得到了逐步的提高，为有效开展物业服务工作奠定了坚实的基础。
九月份开始创办的《某物业》专刊，是丰富员工精神文化生活和企业文化内涵又一重大举措。我们通过建立和搞好某自己的刊物，将企业与员工更紧密地联系在一起，努力使刊物内容更加丰富、健康、精彩和贴近员工生活。并动员全员参与，形成某人独有的精神风貌。同时我们还建立了会务记录及会务档案管理体系，即将每次会议内容进行详细记载并整理成册，实时将会议内容和讨论结果进行及时反馈和存档，这样不仅能有效促进各部门工作，对企业文化和发展历程的检索具有非常重要的意义。
建立富有某自身特色的企业文化是我司发展进程中的重要使命，虽然2006年在文化建设方面还是刚刚起步，但我们有信心在未来的工作中将她更好地延续下去，为有效推动某企业健康向前迈进而作出卓越的贡献。
六、2007年工作计划
通过一年来的努力和实践，我们在回顾过去、总结经验的同时，对2006年的工作目标也显得更加明确和清晰。2006年将是某公司继续保持良好发展势头，实现经济效益、社会效益、企业内涵、管理水平同步、协调上升的一年，并围绕着这一目标展开各项工作部署。
1、整合企业资源，提高整体作战能力
对企业内部各职能体系进行优化重组，是提高企业核心战斗的重要保证，2006年的组织架构，将是以市场开发、全面提升服务质量为中心任务而组建的。拟将中国移动服务厅、城区各管理处、直属保安服务体系进行块状管理，在确保各块状管理质量稳步上升、保证无安全等责任事故的基础上，努力致力于新物业托管项目、保安服务和清洁工程等市场领域开发。
2、推行考核机制，强化全员的竞争意识
在全面推行移动服务厅物业助理月度工作考核的基础上，继续深入开展流动红旗竞赛活动。同时建立并完善对各部门经理、管理处主管、基层员工的绩效考核体系；加快岗位工资与考核工资相结合的资薪改革进程，倡导员工强化优胜劣汰的竞争意识、加强学习专业知识、自觉遵守并维护公司的管理制度，切实保障在提升企业整体工作质量的同时，提高全员的收入水平。
3、引进先进经验，提升企业的管理水准
中山港科技新城项目的跟进和接管，将是我司2006年市场开发领域中的第一颗硕果，但也是我们面临新的挑战压力的开始。由于该项目属开发区高尚住宅小区的重要典范，因而对该智能化小区的物业管理工作提出了非常高的要求。为此，我们将聘请具有国际先进管理经验的顾问公司作为对该小区进行物业管理的合作伙伴，并从中汲取管理经验。聘请顾问公司将有几方面的目的，一是通过合作，确保科技新城的物业管理工作达到开发商要求；二是通过新项目的营运，更高地总结成功经验，形成某企业自己的管理特色，并有效引领城区各管理处、中国移动服务厅等物业朝着规范化方向迈进；三是通过对科技新城项目的管理，充分凸显某公司在物管行业中的品牌优势，更好地向业界展示优秀管理成果，并以此形成良好的社会效应和品牌战略目标。
4、开发边缘产业，确立家政服务新方向
建立家政服务模块，是我司实现“服务深层次”的基本发展策略，而与顾问公司的合作，并通过对科技新城进行“人性化、保姆式、零缺陷”的服务实践，将是加快建立家政服务模块进程的有力保证。在2006年中，我们将本着将家政服务作为公司未来开发边缘产业的基本发展策略，并初步形成和建立家政服务体系雏形，为某企业的后续发展奠定坚实的基础。
七、总括
招聘专员下月工作计划怎么写（篇5）
背景透视：
曝光营销培训行业真相
组织规范：
高层领导不要对培训放手不管
建立企业自己的培训组织
打造自己的培训师冷峻队伍
设立企业内部兼职培训师制
方法创新：
建立有效的培训需求检测系统
为一线员工定制有效的培训课程
案例两则：
为奥迪培训中国经销商销售员
可口可乐培训销售队伍中国行动
主持人语：让知识变成行动
链接：思维创新6则
主 持：刘春雄
特约嘉宾：魏 庆 赵智敏 李 雷 张会亭 干骏涛 林 峰 孙路弘
培训宣言
主持人语
培训首先是员工自己的事，其次是上司的事，最后才是人力资源管理部门的事，千万别把顺序颠倒了。
没有任何培训能够替代员工的自我提升。每个员工都要养成一套有别于学校学习的“职场学习”的进步方式。
读书、读人、读事是职场学习的基本方式。
读书尽管几乎人人皆知，但我们还是建议每个员工养成定期阅读(浏览、观看)三份专业报纸、三份专业期刊、三个专业网站、三个专业电视频道的习惯。只有这样才能获得系统的知识，而知识不系统是没有价值的。
读人就是读成功者、读失败者、读竞争对手、读专家，把别人的经验变成自己的经验，不犯别人犯过的错误。如善于向专家们学习， 让别人替自己读书，就进入了学习的至高境界。
读事就是“做一件事，悟透一个道理”。我们认为，不知道自己为什么失败是最悲惨的失败，知道自己为什么失败也是成功；不知道自己为什么成功也是失败；知道自己为什么成功才是最伟大的成功。
如果只有一名员工素质不高，那可能是员工的责任。如果所有的员工素质都不高，那一定是管理者自己的责任。所以，千万不要当众说自己员工的素质太低，那等于宣告自己“培训无能”。
管理者一定要明白，培训无处不在。安排工作是培训，检查工作是培训，汇报工作是培训，总结工作还是培训，开会是培训，传达会议也是培训。
我们建议管理者每任命(安排)一名员工上岗，都要进行四方面的谈话．岗位要求是什么?你已具备什么样的能力？你还需具备什么样的能力?你应该读哪些书，向谁学习，如何学习?
每个管理者都是教练员，有责任教会员工工作。员工工作没做好，批评了可能还是做不好，因为他不会。管理者要么淘汰他，要么教会他。
1 背景透视
曝光营销培训行业真相
魏 庆（专业营销顾问）
一、培训业打起价格战
培训行业竞争真的很激烈吗，业内人大都会说“非常激烈”，不信你看――
培训经理每天收到几十封邮件，都是培训公司发来推荐课程的。
常常会出现几家培训公司撞车现象(同时推荐一个老师和课程)．
绝大多数培训公司没有自己的课程和讲师，纯粹是中介公司的性质．相互之间竞争的主要手段就是价格战，
广州、北京、上海等发达城市培训公司的数量都超过1000家．每年都有大量培训公司倒闭，每年又有更多的培训公司注册！
行业的竞争如此激烈，受惠者应该是谁？
毫无疑问，应该是购买者和消费者。就像中国的家电行业，因为竞争激烈，消费者就能买到价格低、质量好的产品，而且还能得到愈来愈好的售后服务。但事实上，在培训市场是买卖双方都不满意，
卖方(顾问公司)说：
现在的培训市场好难做啊，企业很挑剔，培训经理难伺候，那么多的课程那么多的老师卖不出去，价格战打得昏天黑地，根本就没利润可言，
买方(企业培训经理)说：
我们的日子也不好过啊，老板年初给我50万元的培训费用，年终总结的时候会问 ”我给你的50万产生的绩效在哪里，”培训公司虽然多，但买来的课程总不能让学员满意，天天到处找好课程．找好老师，结果一不小心还是会买“砸”一堂课，学员会抱怨，老板会骂，
二、原因出在哪里
1．培训产品严重同质化 打开顾问公司的网站看看就知道，大多数顾问公司在卖一样的东西！
每一家顾问公司都在卖”有效的时间管理”、”商务谈判”，”问题分析与解决”、“领导力”、“有效会议”、“非财务人员的财务管理”以及所谓的“专业销售技巧”、“商务谈判技巧”等。10家培训公司有8家在做激励，5个营销培训师有4个是在讲战略，
但是，企业需要的不仅仅是这些课程！
采购技术的培训企业需要吗，需要。但是买不到，
真正让企业满意的高级销售经理的课程企业需要吗，需要。但是买不到，
教会企业如何建立一个企划部，企划部的市调、通路／消费者促销策划、媒体，促销品管理等等职能巨女口何体现，女口{可设岗，女口何建立检核督办复命系统，这些课程大中型企业最需要。但是，买不到，
真正能把理念落实到动作，教会学员上午听完下午就能用的营销技能课程企业需要吗，太需要了，但是买不到！
培训市场的”激烈竞争”是一种低水平重复造成的畸形表象，硝烟弥漫的价格战下，隐藏着大量的市场空白，
2企业培训经理错误的采购标准
营销培训是企业培训投入最大的一块的蛋糕，不少企业高薪延聘营销专家来讲课，听的时候往往觉得“讲得挺好，也很对，课堂氛围也很活跃”，但过后总是会有失落感――”听课时候挺热闹，听完课后再翻翻笔记――咳，想得到的问题解决方法还是没有结果”。
为什么会出现这种状态，企业的采购标准和鉴别能力有问题，
常常听到培训经理们在称赞某一个课程时会说
“这个老师的课程讲得非常实战，案例非常丰富，””这个老师的课程非常生动，现场学员反应很热烈！ ”
――这两句话，几乎已经成为行业内公认的标准。
于是我们在培训市场上看到了诸多“实战的”产品――
导师滔滔不绝讲波音公司的两分两合、可口可乐和百事可乐的品牌之争、健力宝的辉煌与衰落、蒙牛的事件营销武功、少不了再骂骂倒霉的旭日升和春都火腿肠…―老师在讲台上激情洋溢、 口若悬河、学员在下面像听故事一样听得津津有味。(培训课成了故事会。)
但销售人员是带着这样的困惑走进培训课堂经销商拿了我30万元货款不给怎么办，超市不让我进店怎么办，我的业务员不听话．填假报表怎么办，
同样，我们也看到培训师为培训经理”课程很生动”审美标准定制的“互动”会――
上课第一个节目，先破冰，大家轮流作自我介绍(一个小时过去了)。然后讲师提一个问题，大家分组讨论。讨论完各组答案不一样，好，你们互相辩论！最后讲师把大家的答案一总结，结果出来了，一上午过去了，都是学员在讲，老师呢，只是一个协调者，老师的观点和技能传输呢，没有，下午上课，先热身 大家唱成吉思汗、唱真心英雄、唱感恩的心，然后再分组讨论，做角色扮演，做游戏 风中劲萆、吸管叉苹果、瞎子摸象、沙漠求生，一天的培训在欢声笑语中结束了．走出课堂大家高兴坏了．今天又讨论、又辩论、又唱歌、又做游戏．真充实。(培训师成了主持人。)
可是第二天早上，学员们相互一问”昨天都讲了什么，”“好像什么也没有，“咳！郁闷。”
2 组织规范
高层领导不要对培训放手不管
赵知敏（中大管理咨询公司培训总监）
为了保证培训的高质高效，管理者的作用非常重要。
对于受训企业来说，首要任务是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担起培训供应商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。不幸的是，目前大多数企业的培训经理是不合格的，他们要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划、管理。
培训市场之所以处于混乱的价格战壮态，严格地追究起来．始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。他们既不知道如何对培训供应商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。他们最后选择的往往是价格最低的那家公司。如果运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功，如果培训效果不好也有话说 这么低的价。也只能请到这种级别的老师了。功地
更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划。他根本不会自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。这样的方案会有针对性，会产生好效果？
不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训行业的行规．并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。
而对于培训公司来说。最重要的则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜，和企业的培训经理一样，目前培训公司里同样充斥了大批不合格的、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，慢慢再说吧。所以，不负责任胡乱承诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下订单，经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益．严重地败坏了行业风气。
不合格的培训公司项目经理．已经在严重地破坏着培训行业的形象和风气，也从侧面催生了企业腐败、养肥了企业蛀虫。
所以，为了保证培训的进程与绩效，高层管理者的支持是必不可少的。高层管理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层管理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响着整个事件在企业内部的推行。如果高层管理者能够在适当的时候做出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为建立学习型组织打下坚实的基础。
建立企业自己的培训组织
李 雷(太太药业销售经理兼培训师)
目前很多企业在操作上普遍存在的问题，一是不知内训从何处着手。如具体的培训需求怎样发现、培训内容如何确定、培训方式如何选择、培训时间如何安排、培训配套机构如何设置等。二是培训课题、内容可操作性不强、没有可持续性。这会儿觉得专业培训好就做专业培训，过后又觉得情境培训好就做情境培训，人说激励培训好就做激励培训，后又听说传销培训好就去听传销。听完以后领着员工天天喊口号，喊了一段时间见业绩无太大提升，喊声随之减弱乃至消失。
要解决这个问题，我们的实践经验是建立企业内部的培训小组。
培训小组应该是企业进行内训的常设机构，其工作职责是做培训工作计划、组织、执行与评估。小组包括公司专职培训员、部门培训兼职管理员、内部兼职培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好地开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视，同时使培训更贴切、实用、持续深入开展。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个人员的工作职责。由公司领导担任小组领导，各部门人员组成兼职管理员和培训师，人力资源部专职人员担任培训员。
专职培训员负责组织、联络、沟通、实施及监督。具体工作如下
(一)明确什么时候需要培训
1新进人员。
2更换岗位。
3更换制度与系统。
4了解产品及政策。
5学习新技术及有关技巧。
6环境发生变化(科技、人文社会、经济等)。
7进入新市场。
8理念、思路、态度的转变。
(二)明确人员状况
1 能力稍差，思路也差。
2 能力稍差，态度、思路好，有积极提高的意愿并归属感强。
3 有能力．态度、思路需提升。
4 有能力，态度、思路好．有积极提高的意愿并归属感强。
(三)制定工作计划
1拟订公司全年培训计划和月度培训计划。
2组织执行各种公司层面的培训活动。
3组织征集公司内部培训师培训计划和方案。
4．建立培训管理制度，制定培训师奖励方案。
5有计划进行培训需求调查和培训效果评估。
6召集培训小组成员进行授课技巧培训、培训资料整理工作。
7帮助并监督部门培训工作的执行情况，对培训工作进行总结评估。
8联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。
打造自己的培训师资队伍
张会亭(原科龙集团高级营销培训师，现供职赛诺市场研究公司)
大多数企业习惯外聘讲师，授课费用高不说，最重要的是讲师对企业往往缺乏深入了解，讲授时只能从触类旁通的高度去对学员进行“点拨”．如果加上讲课艺术性不强．学员听得昏昏欲睡，讲课费算是白扔了。所以只有企业的中高层以上的员工才更适合接受外聘讲师的培训。这一方面是因为中高层员工的领悟能力比较强，能够从讲师泛泛的讲授中尽可能多地提取到本企业所需要的精华(这一点普通基层营销人员很难做到，正所谓”内行看门道，外行看热闹”)，而不是只赶了一下培训行业的时髦，记住了一些在实际工作中并不怎么实用的流行词汇，另一方面，企业在费用有限的情况下，让中高层员工接受完外聘讲师培训后再回头对普通员工进行言传身教，则不失为一种经济实用的办法。其实没有哪个企业富有得可以长期请外聘培训讲师。目前一些有远见的企业已经开始尝试“以内部培训师为主，外部培训师为辅”的培训方式
一、搭建对应的培训团队
一个优秀的培训团队，应该百花齐放，犹如八仙过海，每个人都各有所长。有的只能给导购员做培训，有的则能够给营销业务员做培训，还有的则能够对销售经理做培训。但这并不妨碍大家同在一个办公室。像中学里的教研室一样。”术业有专攻”，没有贵贱之别。
培训团队最忌讳“一刀切“。这种培训团队往往带有浓重的”急功近利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足(比如导购技巧不专业或是业务员消极怠工等)，便急忙“召集”起一个培训队伍，让大家统一开发培训课程．再统一出差去巡回培训强化。表面看好像大家”群策群力”．效率很高，其实”治标不治本”。因为企业内部培训比外聘讲师培训最大的优势恰恰就是可以长期监控本公司的销售表现．进而制定出具有很高实用价值的培训方案。“临时抱佛脚”则很难保证对本公司销售工作的日常监控和培训时的有的放矢，所谓的内部团队优势也便荡然无有了。
二、建立团队内部的分级管理制度
曾经和一个企业的内部培训师交流他说他们的培训团队共有十数人．水平及事业投入差距很大，但公司给他们开出的待遇却基本上都是一样的，只是在基本工资上有几百元的区别。他很是苦闷。
当培训团队成立之后，应该在考察一段时期之后及时实行内部分级管理制度。比如可分为高级、中级、初级培训师，或者首席、常务、助理培训师，或者金牌、银牌、铜牌培训师等，分类方式不一而足，但表达的是同一种思想。就是能够在精神领域的级别认定上给大家一个合理的区分，让每个人根据自己的能力而各得其所。同时．分级管理所带来的另外一个重要好处就是可以根据每个人的付出和表现在团队内部实现“升降式微调”，让表现好的人有个晋升的”盼头”，同时也让表现差的人有一个”被贬”的紧迫感。
设立企业内部兼职培训师制
李 雷
内部兼职培训师的选择是公司进行有效培训的必要条件。因为内部培训师了解公司的情况．可以将自己的工作心得很好地与实际问题结合起来。这也是内部人员总结工作、提升自己的好机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员．我们需要把他们开发出来，发挥其更大的潜能。其实担任内部培训师既是一种荣誉也是一种责任。每个部门经理、主管及销售系统的区域经理都是内部兼职培训师选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必需的工作职责。内部兼职培训师选择完毕后，接下来的工作是由企业培训小组确定课题并组织实施。一个企业有很多的工种，有的相对专业但又彼此相连，那么培训内容就需要既要有共性又要有个性。比如市场调查就可以让市场部调研主管或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售经理、主管去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样经过大家的共同努力就可编撰出一系列操作性极强的培训资料，如员工基本素质培训、基础销售技巧、渠道管理、客户管理等及管理人员方面的队伍管理、业绩管理等，然后按所需有计划、持续性地开展培训工作。实际上，对于员工来说，企业里每个上司都是老师，上司要善于把种种命令、知识和要求以培训的形式下达．寓培训于管理。⑩
3 方法创新
建立有效的培训需求检测系统
干骏涛(华东医药客户服务部、OTC部经理)
一、培训的内容
培训的内容通常分为 态度、知识、技能。知识主要指公司结合岗位的具体要求，设定的员工必须具备的专业知识，也包括产品知识。对我们销售人员，产品知识的学习是非常重要的，特别是对于诸如医药、间产品等一些高科技产品来讲，充分了解产品的FAB，有利于我们在今后的销售活动中事半功倍。技能方面，主要指员工在实际工作中将要运用到的协调沟通、计划组织、执行激励等能力。而态度方面则是新员工培训中最重要的。态度决定一切。正确的工作态度有助于培养团队成员间的合作精神，培养对企业文化的认同感，建立公司与员工间的相互信任。由态度的培训而激发员工的潜力，发挥员工的才干，是培训的最高境界。
二、培训课程设计
任何培训都不是盲目的、不是为培训而培训的。培训的目的只有一个，那就是保持和提高员工的绩效。有些销售代表因表现优异而得到公司的培训”奖励”，如可以参加主管的培训。其实这是个错误。培训不是奖励，而应该是公司计划让其承担更大的管理责任而为之，如果公司没有这样的计划，培训非但是多余的，也会浪费公司的资源。培训课程设计一般分为以下几个部分 明确培训对象、设定培训目标、培训需求分析(TNA)、设定课程大纲和内容、时间地点的安排和选择、培训预算申报。其中培训的目标必须与企业的长远发展相一致．譬如 企业的理念、道德行为、文化、人事策略等。此外，培训不应是单向式的，而应是双向互动、研讨式的。
三、培训需求分析(TNA)
培训的效果好不好，主要表现在是否在以后的实际工作中有用．或是学员是否将所受培训的内容用于今后的工作。培训的方式有好几种，除了课堂培训外．还有主管与员工间的沟通交流、绩效评估的过程、、JOIN--CALL的过程等。外资乃至国内一些领先的企业都有自己的一套培训系统．他们从岗位要求出发，将每一项要求设立可衡量的标准，由主管和员工定期进行评估。并将评估数据汇总分析，找出那些普遍表现不好的项目，设定培训目标，重点进行培训。培训后再评估，如此周而复始，直至达到标准。
四、各类培训的内容提要
1 新进人员 企业精神与宗旨，人生态度生活观，价值观，道德规范，业务知识(行业知识，产品知识，市场营销知识)，人事政策(由人力资源部主讲)，员工手册。
2 资深人员(主管)
管理的基本概念，团队建设，区域管理(业务拓展)，培训工作，绩效评估，指标分配。
资深人员的特点 试着做管理工作．好的业务员(明星)不一定是合格的主管。
3 经理
领导力，领导与经理的区别，如何做一名好的TEAM LEADER，沟通技巧，创意，变，授权，招聘，开除，培训，人事管理制度，工商，行政，财务，人力资源分配(生产力，有效益的经营)等。
为一线员工定制有效的培训课程
林 峰(前可口可乐销售培训经理)
我在可口可乐公司担任销售培训经理期间，协助人力资源培训部建立了销售人员的培训体系，整个培训体系由制度面和人员面外加检测系统结合而成。
一、检测系统
我们每年10月份从总公司抽调大量富有销售经验的管理人员赶赴各分公司对每一位销售人员进行名为“大阅兵”的全面销售技能和市场表现的实地检测。用统一的评审表随机评估十家客户的拜访情况，汇总之后可以从中集中暴露销售人员的共同弱项以便我们制定培训计划和检测培训效果。比方说，根据大阅兵统计数据表明服务一年以上的员工在某些基本能力的市场表现上平均得分反而落后于新进员工。是员工越做技能越差了吗，肯定不是，分析认为，一年以后随着员工基本技能的熟练在思想上会产生懈怠从而导致市场表现降低，所以根据这一特点我们将员工的激励培训安排在此最佳时机。
二、制度层面
涉及的相关的制度和程序如下表所示。
我们为销售人员设计了培训发展计划。新员工上岗前即必须接受上岗培训、3个月后接受销售技巧培训、6个月后接受开发新客户和潜力晶牌经营的培训、一年以后接受激励培训。以后渐次接受优质客户服务、客户异议处理等各项计划中的培训。同时我们为每个销售人员设立了培训档案，随时记录该员工的受训情况并且定期跟踪以保证每个业务人员都能得到最切合工作需要的培训。
其实广大业务人员在实际的商海搏杀中
都或多或少有值得夸耀的成功和不堪回首的失误这些都是企业的宝贵财富，应当汇集和整理出来成为企业内训的第一手资料。为此．我们推行了案例征集制度要求每个销售人员定期总结和上报自己在工作中的成功和失败案例各一个。如此既可以用制度形式来培养全员学习和总结的风气．又可以经提升后为大家所共同分享是成功经验大家来复制，是失败教训大家来汲取。在收集上来的案例中不乏佳作．一些成功案例已经变成我们的教案让更多的业务人员分享。
三、人员层面
由于我们企业的销售人员遍布全省的几十个销售中心，集中培训费用较大，同时人数太多影响培训效果，而每个销售中心逐个培训效率又太低，所以我们采取的是区域集中培训制。同时，考虑到外部的职业培训师很难在授课时和企业文化的紧密结合以及大规模系统化培训费用的问题，所以在培训人员上我们采取以内部导师为主外部培训师为辅的有机结合策略。我们在每个销售中心指派了员工担任兼职的培训辅导员负责基础训练，在培训辅导员之中的优秀者我们将其培养成内部讲师到各区域授课．并给予一定的精神和物资奖励．从而极大地吸引了部分有志者。同时部分高层管理人员甚至总经理都时不时地出现在我们的讲台上。由于授课人员是来自企业内部富有经验的业务高手和管理精英，所以授课内容和企业文化结合相当紧密。深得学员的好评。随着内训师演讲技巧的不断提升，我们组织的部分内训在实际效果上已经超过外聘讲师的课程。
如是，企业的内训得以在切合企业实际需求的情况下．在制度的保证下有条不紊地顺利开展，彻底改变了销售人员培训的松散性和随机性，同时降低了成本、提高了绩效。
当然．在企业内训的具体实施中碰到的实际问题还是很多的，首先就是培训的效果问题。我们发现同样的培训，对有的业务人员效果很明显，而对更多业务人员似乎收效不大。深入了解后得知由于针对业务人员的培训大多是属于技能性的，我们尽可能将一些实用技巧和成功案例介绍给学员．事实上业务人员也希望这样。但效果却是因人而异的。因为业务工作是千变万化的，个别资质好的业务人员可以举一反三应变解决问题，但一些业务员却依葫芦画瓢机械搬用。正确的方法应该是更侧重于培养业务人员的独立和创新思维能力。一个人缺乏思维是很可怕的事情，由于我们的不假思索导致我们很可能一直在用落后的的方法处理我们的日常事务。
所以在培训中我们就刻意地训练学员的独立思考能力。记得有一次在对销售管理人员作培训时讲到了“木桶理论”。有学员发问 老师不是讲过“二八定律”吗，80％的销量是由20％的业务人员或者客户创造的，所以我们更应该关注强势环节，这不是和木桶理论”矛盾吗，
我说 非常好．能提出这样的问题来．本身就说明你是真正在思考问题，那么你能给出答案吗，我不正面回答而是选择让学员思考。接下来．学员进行了激烈的讨论．最后得出的结论是 其实两者并不矛盾，“木桶理论”更适合于成熟期的企业管理，即向管理要效益那种，而“二八定律”更适合发展期的企业，即快速抢占市场空间那种。所以说任何规律也好，经验也好，都是在特定条件下发挥作用的，如果不经自己的思考片面接受一些所谓的规律只会越来越糊涂．正如古人所云”学而不思则罔”。我很高兴看到了学员的进步，因为这正是我们不懈努力的目的。
让知识变成行动
孙路不拾遗
弘
培训的终极目标是什么?
培训不是要增加受训者的知识，而是要改变受训者的行为，并通过行为的改变制导绩效的提升。
怎样改变受训者的行为?没有一个培训师能够独立担此大任，哪怕是世界上最优秀的培训师――他们的任务只是把恰当的知识传递给受训者。培训的组织者也做不到这一点――它们的任务只是组织更好、更多的培训。
培训的起点可能是课程的开始，终点却不是课程的结束。走出培训课堂，行为的改变才刚刚启动。
行动一．
应该在培训结束后立即做好下列三件事：
第一，让受训者复述培训内容，或让受训者培训其他人。其目的不仅是让受训者听懂培训内容，而且要真正理解培训内容，因为我们发现大多数受训者很快就将受训内容忘得一千二净。
第二，要求受训者提出将受训内容落实到营销工作的方案，即要求受训者在培训后自行改变行为，管理者要监督这种改变。
第三，管理者要将受训内容融入管理制度、工作流程、行为规范、操作手册和工作方案，通过组织措施保证培训效果落实到行为。
行动二：
让培训课堂流动起来。如：
1在巡视市场中培训一线人员
一线人员参加培训后经常有一个共同感受讲的都对，但我还是不知道怎么做。
只要是集中培训，就一定是解决共性问题的，而一线人员面临着大量的个性问题，它们甚至经常把本属于共性的问题也当成个性问题，他们强烈要求的是解决具体问题的培训。
外聘培训师肯定不能解决共性问题，他们只解决所有企业的共性问题。
目前有些企业的营销管理人员，在巡视市场时兼做培训工作，边布置工作边培训，在培训中解决市场问题，或者发现问题就现场培训，现场解决，效果出奇地好。
2 嵌入式培训
嵌入式培训也可称为保姆式培训，它不是集中的课堂培训，也不完全是“师带徒”式的培训，现在被很多企业用于对经销商的培训。它包括下列两种培训乎段
第一， 由厂家业务员对经销商的业务员进行培训。厂家业务员要经常参加经销商的工作会、总结会，对经销商的业务工作及时指导、纠正、总结。厂家业务员要经常与经销商业务员共同做业务，在做业务的过程中指导对方、培训对方。
第二，由厂家制定标准化的销售手册，要求经销商业务员按标准操作程序做业务。在初期，需要厂家业务员进行集中培训，然后手把手地教。
嵌入式培训是由有经验的厂家业务员在与经销商业务员做市场过程中，有意识地、乎把手地进行培训，让经销商的业务员在不知不觉中得到提高。
3 学会用案例培训一线人员
大道理人人都懂，但一线人员更需要有亲和力的培训方法，案例培训就是如此。
每个企业都有大量的案例，无论是成功的还是失败的案例，不仅能够让一线人员受到启发，有些成功案例还能直接“克隆”。目前很多企业存在大量的“经验浪费”，要注意内生营销夕。识。
企业的企划部应该肩负起案例培训的责任，定期将各市场的典型案例编成小册子，发给一线人员。
安例两则
案例1：为奥迪培训中国经销商销售员
6年的培训职业生涯中，笔者发现绝大多数的中国企业几乎都存在着一些共同的问题。
首先，销售人员水平差距很大。由于普遍缺乏对销售人员技能的准确描述，多数企业在招聘销售人员时是靠直觉，所以销售人员水平参差不齐，良莠混杂，导致标准的、统一的销售培训效果不强。
其次，企业普遍缺乏合格的销售管理者。90％的在销售管理岗位上的管理者是优秀的销售人员，可能具备卓越的销售才能，但不一定具备过关的销售管理能力，有些根本不具备为现有的销售团队挑选恰当的销售培训课程的能力，导致许多销售培训流于形式。
再次，各个行业普遍缺乏销售人员技能水干的统一标准，所以，让培训的组织者、销售队伍的管理者无所适从，根本就无法对销售技能的培训效果进行任何的评价和许估。
在这样的主要问题情况下，我们在为客户提供有效的培训之前，一定要进行三种现状分析：
一是对销售人员面对的客户的普遍情况进行分析，以初步确定销售人员应该具备哪些有效的技能来应对他们面对的大多数客户。
二是调研现有销售人员与应具备的技能组合之间的主要差距是什么，以此制订有效的销售培训内容。
三是销售管理水平分析，也可以是竞争对手销售状况分析。前者的目的是确认在销售技能培训后，销售管理者的督导能力，以及他们的执行能力，以便在培训内容中向企业提出有关的训后落实的督导内容，并提供阶段性的跟踪、重复、补充的后续手段，从而确保销售培训的技能可以在较高的水平上落实到销售人员的实际销售实践中。后者是在销售管理水平较高的情况下进行的竞争对手销售状况分析，以提高销售人员在销售中的有效竞争能力。
在充分完成以上的三个调研以后，我们才为企业提交完整的销售技能培训内容，并制作学员用手册、讲课用幻灯片，以及学员用测试题目、后期跟踪测试要点、培训后参考书目等内容。
我们在为奥迪公司实施经销商培训过程中就采用了以上流程体系，分解如下：
第一步：充分了解企业面临的现状
缺乏有汽车销售经验的销售人员，
缺乏有管理；气车销售人员经验的管理者；
缺乏行业性的销售技能的衡量尺度和参考标准，
缺乏行业内面对的客户购买行为以及客户类型的数据和分析；
缺乏成功的可以借鉴的竞争对手的有效经验和教训；
配合豪华车的品牌，要求表现较高水准的销售水平和管理水平。
第二步：对现状进行系统的、周密的分析
设计三套问卷，分别达到如下目的：
1 客户购买行为以及客户类型调研问卷；
2．现有销售人员实际销售水平的测定，
3现有销售管理水平的测定。
这三套间卷其实就是三个级别的测试．
客户购买情况的调研问卷来确定销售人员面临什么类型的客户；
销售技能的测试确定销售人员现有的销售技能水平；
销售管理测试确定目前销售人员由什么类型的销售管理来制约。
在这个基础上，提交一个报告和有效的培训建议书。
第三步：培训内容的设计
1．将对客户的分析结果融入培训的内容中：
2．将目前销售人员的现有水平与高级管 理层期望的水平对比后，寻找差距，并提供 弥补差距的有效培训内容；
S．针对经销商中销售管理常见的问题提供有效的培训内容设计；
4．全面落实各种培训内容。
第四步：解决方案的实施和落实
1．解决师资力量严重不足的问题，制订塑造培训师的计划；
2．解决学员集中的问题；
3．解决培训中需要实物(具体的汽车)的问题；
4．强化培训中的互动要求；
5．通过有效的销售游戏采完成培训内容的传递。
案例2：可口可乐培训销售队伍中国行动
中国是可口可乐全球第4大消费市场，并且仍然在以每年40％的速度成长，对所有一线销售人员的培训要求几乎超过了过去50年在全球培训的总和。在这样的情况下，如何开始进行有效的销售培训成为了可口可乐中国公司的严重挑战。 1999年，可口可乐进行了一次大规模导的卓有成；效的培训。过程如下
一、销售人员任务清单
可口可乐销售培训专员首先对遍布中
国乡镇、二、三级城市的一线销售人员一天的工作进行了缜密的测量。记录如下：
第一个任务：早晨，在可乐销售中心进行一天销售人员的布置以及相关的激励会议；
第二个任务 收集、整理一天要用的有关清单、产品手册等；
第三个任务、按照布置的路线出访，最常用的交通工具是自行车；
第四个任务：走访每一个客户，通常是街边店、餐馆、小型市场、零售店等；
第五个任务：协助零售商整理货架，清点可口可乐的产品；
第六个任务：协助零售商整理招贴，布置相关促销活动，记录新的订单，并解决零售商遇到的问题；
第七个任务．返回区域可乐的销售中心；
第八个任务：向上级机构下订单，并跟踪订单，确保第二天货物可以送达零售商。
二、客户调查
在这个销售人员的任务清单的基础上，可口可乐培训专员开始了解这些销售人员面对的客户的可能情况。他们发现这些客户的特点如下：
1几子都是夫妻小店；
2．几乎没有清晰的账务管理，
S．几乎没有营销知识；
4．几乎没有良好的教育背景，
5完全的短期利益驱动动机；
6维持较低的收入水平；
7。对薄利产品的销售人员有抵触甚至是敌对情绪，
8．不愿意存货；
9．不情愿先付款；
10．接受全新产品比较困难。
三、定制培训内容
了解这些客户的特点以后，培训专员开始测定销售人员应该具备的基本技能有如下的几个方面，基本的产品知识，基本的沟通知识，基本的小店经营常识，基本的可口可乐目标消费者购买的行为习惯，基本的货架知识，基本的账务知识，基本的时间管理知识，积极的人生态度，强烈的责任心，细致耐心等。
由于对一线销售人员的技能要求并不高，因此，设计相关的培训内容也比较容易，尤其是这些技能一般的中学毕业的学生都可以达到，因此有效地降低了可口可乐为一线员工提供培训的费用。在统一了标准培训内容以后，开始大规模实施，从而在1999年将一线的销售成绩翻了几番。